世界主题乐园的发展经历了不同的阶段，欧洲的起源，到美国的兴盛，然后流入全球，这跟经济有着紧密的关系。蓝裕文化主题乐园规划设计部的统计数据表明，美国在50年的时间里建造了近五十个公园，日本建造近四十个主题公园。而中国到现在已经造了2500个主题公园，并且发展速度还在不断上升。中国的主题公园数量如此庞大，必然会引发激烈的竞争问题。所以我们看到一些专家调研或者是一些市场调研的数据显示，80%的乐园是亏损的，真正盈利的也就在10%左右，这样的市场情形至少造成3000亿以上的经济损失。
蓝裕文化主题乐园规划设计部认为，中国的主题公园发展经历了大致三个阶段。1989年，第一批主题公园开始建设，像深圳锦绣中华、世界之窗等，这是文旅项目发展的第一阶段；1997年，类似于欢乐谷一类的主题游乐场开始建设，这是第二阶段。在这之后的一段时间里，迎来了主题公园倒闭潮，一大部分主题公园开始倒闭，包括著名的东方乐园、福禄贝尔乐园、美国梦幻乐园。而第三阶段，就是现在，“房地产+”以及迪斯尼等一些新兴文旅模式成为了文旅发展的新风向。
在中国主题乐园如雨后春笋般出现的今天，竞争也不断加剧，而房地产+这一模式管控趋严格的情况下，中国的主题乐园在此迎来挑战。主题乐园的操盘手应该如何去做项目？又如何保证项目降低亏损、增加盈利空间？这就需要一个指导思想。蓝裕文化主题乐园策划部今天就为大家讲讲商业战略的重要性。
什么是战略
战略其实是一个系统性的规划，一份商业企划书。它是指从全局的角度，运用系统的方法将项目的各方面、各层次、各要素进行统筹规划，以集中资源、高效快捷的实现目标。
它具体可以分为五个维度：
第一，逆向思维逻辑。在做主题公园时，大多数企业都属于冲动型思维，他们认为公园进入运营后，一定会吸引到游客从而获得成功。这其实是一种从后往前看的思维逻辑，是一种非常可怕的逻辑思维。而真正的思考逻辑其实是一种逆向思维逻辑，是我们在做公园时，先考虑未来五年的项目状况再往前倒推。
第二，系统化的经营理念。什么是系统化的经营理念？比如打造文旅项目“吃、住、行、游、购、娱”的产业链，该如何打造就需要我们用系统化的经营理念去思考，这个项目的业态里吃占多少？住占多少？行占多少？游、购、娱又占多少？这些业态之间所占比重又该如何与景区的内容端和建筑体量去吻合？这些都包含在一个系统化的经营理念中，需要我们综合考量然后得出最合适的结论。
第三，解决问题的能力。项目给用户解决了什么问题？给游客带来怎样的体验？这些都是项目的重要因素，这也就是在描述文旅与众不同的地方。
第四，组织形式，分工和资金力。开发项目是所有项目都自己开发，还是有一部分项目外包，还是有合作，这个组织形式将决定你未来整个产业的盈利方式和你的收入。
第五，业绩与利润。你要考虑在公园开了以后第一年是多少收入，第二年是多少收入，第三年是多少收入，多少年能产生现金流的正向流，这个我在后面投资方面会讲到收入、成本和利润的关系。
假如没有战略
蓝裕文化主题乐园策划不认为，战略是一个项目成败的关键，没有战略会出现哪些问题，我们先来看一个案例。
苏州的福禄贝尔公园，在九八年倒闭的案例分析。在做这个文旅顶层架构的时候，有一点导致公园出现了致命的问题，就是他对于投入和产出的计算不足，导致资金链的断裂，所以导致公园关门。那么他为什么会这样呢？他计算了上海的人口、江浙沪的人口，他认为这转化率很高，可能能达到第一年400万以上的游客量。
但是问题也显而易见，第一点，交通问题。那个时候，上海到苏州公园的道路就是318国道，这么远到他的园区，道路的疏通压力，包括这个距离和驾驶舒适度都不能达到游客的需求。
第二点，经营成本过高。他周边没有任何支撑，成本过大，因为盲目乐观的估计到未来会有400万的游客，所以他的员工的数量都将近一万人，然后每个周末不管人多人少，都会召开烟花表演大会，这对他的经营成本造成很大的影响，也最终影响了利润。
第三点，就是大的环境。九六年的时候，他的门票价格就高达180元。但以九六年的人均收益来算，能买得起180的门票的游客量级太少，票价过高，所以游客量也就起不来。
也就是说，乐园投资方高估了门票价格，也就高估了整个公园的投入，所以导致了资金链的断裂，造成了亏损，这些要素都是商业企划里面所需要的。
战略的四大要素
接下来蓝裕文化主题乐园策划师就来讲战略的四个要素，也就是说为什么要做商业企划？我们从四个维度来展开——价值、品牌、利润和收入。
第一条，收入。有很多企业，特别是现在这几年的互联网企业，特别讲究的是市场的占有率、点击量、收入规模，而不在意利润。在这里就以瑞幸咖啡为例，目前门店是2000家，2019年他还会再开2500家。在18年他的总的消费用户是已经达到1254万人，出售咖啡8698万杯， 亏损了8.6亿，它属于收入大，利润是负的这么一个局面。
我们不能说这种企业不好，只能说这是一种企业做事的方法。所以，收入是任何企业最重要的一个数据。因为收入决定了你的现金流量，决定了你的利润，决定你价值或者你的品牌，所以收入为主要收入的这种企业是非常主流的。
第二条，利润。我们通过利润很高的企业典范——宋城来说说这个问题。宋城这个企业呢，在一般情况下，一个新公园进行到第三年的时候，他的利润率可以达到65%以上，这也是根据宋城历年的报表来分析的，他就是一个以利润为主的一家企业，它就讲利润。
第三条，就是品牌形象。一般有品牌的项目，他肯定是有收入，有利润，有非常好的业绩，比如说迪士尼、环球影城，或者是默林集团等等，那么这些有品牌的这些企业优势是什么呢？它能争取到更多的优惠条件，比如说政府的公共配套，包括政府的资金投入、免税、品牌补贴、营销。
你说他能赚钱吗？也不一定。迪士尼就不是每一个乐园都赚钱的，但是它有这个品牌在。像国内也有乐园拥有品牌，包括古北水镇、华特、宋城、华侨城，这些都是我们国内优秀的一些品牌，那这些品牌在这几年的风口下，他发展就非常迅速，因为他有品牌。
第四条，我们说价值。一些乐园没有利润，甚至收入非常少，而且是连年亏损，但是它有品牌价值，那也很好。比如说特斯拉的市值就是472.57亿美元。他2017年收入是多少呢？大约是117亿美元，全年亏损是22.4亿美元，也就是说在这个企业是亏损的，但是它是有价值的。
经过对收入、利润、品牌和价值四个维度的思考，得出一个结论：第一要有收入，第二要有利润，第三要有品牌，第四才能产生更好的价值。这是蓝裕文化主题乐园策划战略的四个维度，供大家借鉴，真正具体到每个项目如何盈利，我们需要具体项目具体对待，得出最佳的盈利模式。